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    明德管理咨询认为 一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，如ISO9001、六西格玛、精益化管理、平衡计分卡、风险控制以及公司所发的所有规章制度，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。

      企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求。因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而多种管理体系恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。要消除多种体系存在脱节或相互冲突的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的。这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。业务流程管理就是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和信息系统的过程。具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。所谓“四个统一”，即设立一个统一的流程管理机构;采用一套统一的流程描述语言;梳理一套统一的流程手册和岗位职责;建立一个统一的信息化流程管理平台。

      既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题。那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。不过，企业未必一定要单独设立一个流程管理机构，关键是要将流程管理的职责和权力落实到一个部门中去。当然，被赋予此职责的部门自然也就成为企业管理体系整合的中枢部门了。需要特别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。其主要职责包括：建立统一的流程描述规范;设计统一的流程管理架构;进行流程和制度的统一发布;对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。比如，当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向流程管理部门申请更改流程，而不是直接要求发货部门修改流程。而流程管理部门收到更改需求后，可能会发现此流程已经是ISO9001和内控管理两大体系的受控流程。因此，流程管理部门需要召集此流程所牵涉到的所有相关管理人员进行协商，以避免产生“管理体系孤岛”的问题。各方对新流程达成共识后，由流程管理部门统一向相关人员发布新的流程，并对流程执行情况进行监管。

      不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。海尔流程及信息部开展流程梳理时，首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”，仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。

      不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程。企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。梳理出一套综合的流程手册和岗位职责书是管理体系整合成功的标志。因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。

      所谓统一的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。

      综上所述，以流程管理为抓手，实现企业管理体系的有效整合，使得企业的各种体系变为一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理体系，从而为企业带来更强的竞争能力。